在一次“互联网重塑行业”的主题对话中，今日资本创始人兼总裁徐昕曾经提到过这样一段话:
“电子商务最后的堡垒是生鲜。电商只占社会零售总额的10%，90%是生鲜，所以未来得生鲜者得天下。”
徐新表态的背景是，在过去的十几年里，生鲜电商电路具有巨大的业务增长潜力，这早已是市场共识——高盛也在一份研究报告中预测，到2025年，中国近一半的生鲜食品和快速消费品将在网上购买。
为了抢占生鲜电商市场，数十家创业公司和互联网巨头纷纷进入这个赛道，资本市场一度火爆，大量热钱涌入。
这带来了一场复杂而激烈的行业争夺战:
以JD.COM、天猫为代表的平台电商，以盒马、永辉为代表的前置仓、综合仓、门店，社区团购、繁华优选，传统超市转型的线上销售还在混乱中。
2023年，竞争依然存在。但是，从最近的行业趋势来看，这些玩家正在加速分化。
今年5月，生鲜电商赛道上的玩家发生了变化:有人选择撤退，有人决定前进。他们的态度各不相同，但统一的一点是，所有玩家都还在寻找未来突破的机会。相比烧钱，他们今年的目标是“保命”。
在资本退潮，市场风平浪静的时候，生鲜电商赛道的“大逃亡”还在继续。
01
退、合、变、上市:头部玩家自己找活路
相比于成长，“生存”才是如今生鲜电商的重中之重。
5月22日，丁咚宣布，出于降本增效的考虑，暂停渝、成两地的前置仓业务。叮咚已经撤出了厦门、天津和其他城市。
自2019年以来，丁咚连续四年在购买食品方面损失了123亿元。在没有建立核心竞争优势的前提下，川渝继续烧钱没有太大意义，调整是必然的。上海已经盈利了，丁咚从业绩不佳的城市抽身，攥紧拳头发力华东市场，可能是更现实的选择。
除了区域事业部的崩溃和成本控制的需求，竞争对手是压垮丁咚买菜海外扩张的稻草——买菜多、盒马、优化美团，都在挤压丁咚买菜的市场空间。这些企业背后是拼多多、阿里、美团，其资金和流量都是丁咚望尘莫及的。
值得注意的是，除了丁咚这样的“中间工厂”，阿里等大厂也在寻求变革。
5月24日，菜菜官方微信微信官方账号“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜将与淘鲜达合并，更名为淘宝买菜。淘菜网的社区团购模式(自我推广)将与淘鲜达的即时零售模式(一小时到家)相结合。虽然这次合并的消息很重磅，但并没有让业界感到意外。
3月以来，平台一直在深化扁平化转型。可以说是“阿里拆了JD.COM，JD.COM拆了它”
今年4月，原本掌握淘宝天猫所有商户资源的产业中心被拆分为三大产业发展部。其中，行业发展三部整合了大淘宝的本地零售板块，包括天猫超市、淘菜菜、淘鲜达、食鲜等。，由天猫超市负责人刘亦曼负责。各事业部直接面向市场，分工自然更明确。
在各自的子赛道上，陶彩彩和陶先达都努力了很多年，但两人都没有绝对的优势。淘菜菜主打折扣便宜，竞争对手主要是美团优化和多购物；淘鲜达的定位是即时快捷，要面对JD.COM买菜，要面对丁咚到家。两者结合显然有利于避免流量分散，降低成本提高效率，增强竞争力。
虽然存在“把鸡蛋放在同一个篮子里”的风险，但在生鲜电商模式尚未贯穿、市场格局尚未形成的情况下，“淘宝买菜”利大于弊。至少可以降低用户的认知成本，用统一的入口培养用户心智，提高淘宝用户的转化率——或许在目前，这比“单干”靠谱多了。
单纯谈流量的“入口”，聚合各种场景的美团自然有优势。但是在生鲜电商上，是卷不起来的。
今年5月，美团优选宣布开始新一轮调整，以省制取代大区制。各省、自治区的首长将有权作出经营决策，但他们也要自负盈亏；此前一个月，美团游喧也进行了管理层调整，正式取消了客户体验部，业务规模更小的西北地区(甘肃、青海、宁夏、新疆)也被拆分。
调整的背后，是美团的刀刃向内。一方面，通过组织变革，美团希望美团能够提高业务的垂直度和弹性，重塑行业竞争力；另一方面，美团病到自己的大公司也是为了应对人员冗余、职责不清等问题，期望减少资源的重复浪费。
2022年，包括美团游喧在内的新业务板块累计亏损达284亿元。对于美团选择这么大的损失，或许美团还是有耐心的。但在宏观环境的变化下，这样的耐心必然是有限的——尤其是面对拼多多等对手的激烈竞争。

图/美团2022年财报
据国内媒体报道，2022年，美团游喧和多多购物都将GMV的目标定为2500亿元，结果双双受挫。然而，买菜多已经实现了约1800亿元GMV的业绩，而美团仅实现了目标的一半。在业务运营和组织架构剧变的背后，美团的焦虑已经无法掩饰。
很多企业收缩的背后，略有不同的是阿里巴巴的盒马。
作为“1+6+N”机构改革中“N”的存在，盒马有望率先上市。5月18日，阿里发布财报，宣布启动盒马上市进程，预计未来6至12个月完成。虽然不能简单地将盒马定义为“生鲜企业”，但它的调整足以反映人们对生鲜行业的思考。
盒马从2015年开始，从最早的盒马生鲜店到盒马MINI、盒马邻里、盒马X会员店...5年左右的时间，盒马已经布局了10多个业态，不同类型的用户都有尝试。在生鲜的生意上，盒马早期也选择了“放下身段”，到处开店。
但这种势头近年来已经停止。业务方面，目前盒马主要以1+3模式为主，即盒马生鲜生活+盒马X会员店、盒马邻里和生鲜Ole，针对性更强；财务上，告别试错之后，盒马越来越重视财务管理。在提高运营效率的同时，也在通过关店和裁员来控制成本。
盒马CEO侯毅曾明确表示，“新零售不是烧钱的模式。”
虽然不能用生鲜行业来简单定位盒马，但道理基本相同。去年第四季度和今年第一季度，盒马已经连续两个月实现盈利，有望上市。但其目前的收缩和精细化运营，无疑印证了一点:靠“烧钱”做生鲜电商是不行的。
02
当亏损规模成为过去时，生鲜电商急转弯。
生鲜电商以前不是这样的。几年前，行业的主旋律是“得鲜者得天下”。
此前，不仅从业者看好生鲜电商，资本也对生鲜电商的未来故事深信不疑。一方面，生鲜电商渗透率极低，前景巨大；另一方面，买菜是日常行为，具有电商行业渴望的高频刚需属性。谁能掌握这个流量入口，谁就掌握了引流其他业务的法宝。
在资本的加持下，前置仓、店仓合一、社群自提等模式异军突起。遗憾的是，到目前为止，他们未能证明自己是一个更好的模型。
原因是买菜业务和电商、社交场景完全不同。本地销售和批发——尚超农贸市场——B端客户和C端用户之间的网络已经运行了几十年，规模庞大，非常成熟。电商带来的价格和体验并不是颠覆性的——烧了几年，生鲜电商的市场份额只有3%，传统渠道的份额还在70%以上。
换句话说，烧钱补贴和快速扩张——主导行业洗牌——寡头垄断——换取超额利润的逻辑是行不通的。
这导致资本市场逐渐冷清，一些从业者也意识到生鲜电商的商业模式是块硬骨头。
2019年，盒马创始人侯毅测试了80个前位，发现这种模式除了“快”，几乎没有任何优势。同时，前置仓也受到场地、产品选择、客单价的限制，对订单量也有相当高的要求。在重资产运营的模式下，成本只会居高不下。
其实另一家做前置的生鲜电商天天优品，去年7月就倒下了。在它倒下之前，它是业内的顶级玩家。
其他车型也有自己的问题:比如店仓一体的盒马。
受限于消费能力，不是每个城市都能像上海一样开很多店。对于三四线城市对价格敏感、时间充足、逛菜市场就相当于购物的消费者来说，电商几乎是生鲜加持之外的多余之物。用价格买时间和便利显然不划算。
疫情过后，尚超物流一蹶不振，撕下了生鲜行业最后的遮羞布。疫情结束后，用户回归线下超市等场景，社区团购需求下降。
另外，即使没有成本，利润也直线下降，团长们也不想再做了。以前人们认为做一个自我提升的团队领导是没有成本的，而且还有返点。2020年左右月入5万不是问题。但是现在收入直线下降，一个团长对媒体说，按照每天60元10单的单价，你一天就赚30元。
作为生鲜团购节点的负责人，赛道逻辑只能回到选品比赛。这不是烧钱能解决的。
在这个时间点上，生鲜电商的利润被摊薄，用价格战来保证流量的实际意义并不大。
综上所述，在互联网大公司自身都在降本增效的前提下，“未来故事”既找不到资本买单，也找不到消费者变现，业务收缩在所难免。退一步说，行业为了避免天天鲜的故事再次上演，已经越来越淡定。
03
新鲜玩家，加入未来战争。
国家统计局数据显示，一季度，我国社会消费品零售总额同比增长5.8%，明显高于去年四季度的-2.7%。消费复苏按下“加速键”，“烟火气”正在加速回归。以餐饮消费为例。一季度，全国餐饮收入同比增长13.9%。

图/国家统计局
消费回暖对生鲜电商行业无疑是重大利好。
但今天与十年前不同。包括生鲜电商在内，恐怕任何一个行业都不能再看着“大市场”来实现自己的胜出。企业需要从细节和小点入手，挖掘和满足用户的真实需求。
这也意味着继续留在这个赛道的玩家需要更加理性的思考模式，积极寻求改变。
生鲜电商的核心问题是商业模式难以运行，或者说烧钱难以盈利。
求变的第一个思路是，押注利润率更高、变现周期更短的新业务，比如调理菜。
2022年，丁咚以调理蔬菜为主的自有品牌商品GMV占比16%；到今年第一季度，这一比例已升至19%。在外界看来，买菜很难“上岸”，增加额外的预制菜无疑是个机会；无独有偶，5月，盒马也宣布预制菜战略升级，发起成立预制菜生态联盟。
预制菜市场比传统生鲜有很大的前景，利润率更高，损耗率更低。它的流行并不令人惊讶。
同时，差异化竞争仍将是生鲜电商突围的关键。
规模扩张结束后，包括社区团购在内的各种生鲜业态必然走向同质化，也就是价格竞争。价格竞争是零和游戏，空有市场份额却没有利润空间。这对于急需扭亏为盈的生鲜电商或生鲜电商品牌来说，几乎无效。
打造自己的品牌是目前很多企业的选择。一是自有品牌更容易吸引客户，进一步建立用户心智，培养用户消费习惯，提高现有流量的转化率和留存率；二是自有品牌成本更可控，价格空间更大，也有利于增加收入。盒马、多多购物、丁咚等公司早已布局。
从“卖菜”追溯到上游的“种菜”，也是一些企业瞄准的方向。
比如海鲜的安全性。鲈鱼是一种常见的生鲜食品，仅华东地区鲈鱼销量就在2万条左右。但是容易受到药物残留的影响。包括丁咚在内的一些企业选择将水质监管等环节放在生产的上游。从源头上在食品安全等属性上发力，也有助于建立竞争优势。
生鲜行业的转型，自然离不开商业改革。这是最现实的。
在规模扩张阶段，生鲜电商企业成立新业务，招聘人员，就像喝水一样自然。但现在行业的逻辑已经把“量”换成了“质”，以前臃肿的结构可能已经不适用了。企业的组织和人员都应该专注于业务和科学研究，以减少不必要的浪费。这也是提高效率所必需的。
可以说，目前生鲜电商企业的调整是对当年横冲直撞的“弥补”。
规模扩张掩盖了很多问题，一度让人觉得“增长无利”不算什么。也许是时候冷静下来了。从行业的角度来看，“断臂止血”从来都不是长久之计，它只是给了企业一个调整的机会。回归行业逻辑，运营能力和竞争优势才是未来的重点。"